Za pobedu ne menjajte tim, već način rada

Živimo u doba kada se svet još brže menja nego što je to činio do pre samo nešto manje od godinu dana. Promenili su se naši kupci, njihove navike, potrebe, ponašanje, na način koji još uvek pokušavamo da razumemo i da predvidimo da li će to za naše
poslovanje značiti jedan privremen ili pak trajni trend kojem moramo da prilagodimo ono što im nudimo, način na koji to činimo i kako od toga zarađujemo. Kako bi opstale i uspevale u kreiranju budućnosti koju zamišljaju, kompanije moraju stalno da se menjaju
i prilagođavaju okruženju u kojem posluju. Samim tim, moraju da inoviraju.

Novo doba dovodi do promene mnogobrojnih paradigmi poslovanja, od strategije i načina razmišljanja o kreiranju konkurentske prednosti, inovacije kao alatu za postizanje poslovnih ciljeva, liderstva potrebnog za vođenje organizacija koje opstaju i uspevaju, do načina organizovanja posla i načina rada zaposlenih…Sve ove promene zahtevaju, pre svega, promenu kulture kompanije.

Na samom početku ovog teksta, izneću jednu provokativnu izjavu: Nikada nije bilo lakše uvesti promenu i učiniti to uspešno. Dozvolite i da odmah pojasnim. Danas na raspolaganju imamo mnogo izuzetnih načina i mogućnosti da istražujemo tržište u realnom vremenu, da menjamo pravac delovanja i kreiramo budućnost poslovanja bez nagađanja – što nismo mogli u prošlosti.

Na koji način omogućiti inovaciji da zaživi u kompaniji?

Metodologije, okviri, pristupi i alati su tu. Ipak, kompanije nailaze na mnogobrojne poteškoće u procesu inoviranja i pitaju se da li je zaista postalo lakše inovirati ili je sve samo još kompleksnije nego ranije. Gde se nailazi na izazove?

Stavite se u poziciju lidera zaduženog za transformaciju jedne tradicionalne banke. On se trudi da se svi njegovi timovi lepo slažu i sarađuju i omogućava im usvajanje novih pristupa radu. Njegov tim za tehnologije uči i usvaja Agile, zaposleni u razvoju proizvoda počinju da koriste Lean Startup, dizajn tim se oslanja na Design Thinking metodologiju, ali se on i dalje pita gde je sva ta sinergija i magija koju obećavaju ove metodologije. Poseban izazov pred velikim kompanijama koje se trude da postanu agilnije, prilagodljivije i brže, jeste taj što nemaju strpljenja da otkriju pravi odgovor na pitanje šta je od svega pomenutog odgovarajuće za njih i šta je to što rešava njihove probleme. Ukoliko smo ovladali nekim od ovih procesa uspešnije nego drugim, onda nam se čini da je baš to čekić kojim možemo da zakucamo svaki ekser. Međutim, vrlo često nastavljamo da radimo na stari, provereni način koji nas je doveo do trenutne pozicije, jer smatramo da to mora da je način koji će nas odvesti i u budućnost. U današnje vreme, statistika o trajanju životnog veka kompanija ukazuje na nešto sasvim drugo. Ukoliko se pitate kako da svoju kompaniju preobrazite tako da bude više lean i agilna, a da ne odustanete u startu kada pogledate Sliku 1, morate da krenete od toga šta je vašoj kompaniji zaista bitno, a to su korisnici ili kupci i vaši zaposleni, odnosno sve ono što je njima suštinski važno.

Šta zapravo znači kreirati bolje proizvode ili usluge? Da li to znači da ih pravimo brže, jednostavnije? Od sredine prošlog veka do danas, dogodila se značajna evolucija metodologija za razvoj proizvoda, pa smo tako došli od Lean proizvodnje (pedesete godine 20. veka), Waterfall metodologije (sedamdesete godine 20. veka), Agile metodologije (kraj devedesetih i prve godine 21. veka) do aktuelne Lean Startup metodologije (od 2010. nadalje) koji donosi kontinuirane inovacije na osnovu kontinuiranog učenja.

U teoriji, sve ovo ima smisla. Međutim, danas kada je najjednostavnije i najbrže napraviti proizvod, naši kupci ili korisnici su izloženi ogromnom izboru. Osnovno pitanje postaje – da li im nudimo pravi izbor? Da li im rešavamo prave probleme? Odgovore na ova pitanja pokušaću da dam kroz pojašnjenje tri pomenute metodologije važne za proces inoviranja Agile, Lean Startup i Design Thinking i načina na koji one mogu da funkcionišu zajedno, kako bismo kao kompanija sa fokusom na korisnike za njih kreirali i isporučivali vrednost.

Agilna metodologija

Godine 2001. frustracije 17 inženjera postojećim načinom razvoja i isporuke softvera pretočene su u dvanaest principa boljeg načina rada. Nastao je Manifest agilnog razvoja proizvoda (Agile Manifesto). Ovi principi nam ne govore kako tačno da radimo agilno, ali donose filozofiju rada koja je danas postala opšteprihvaćena, a koja počiva na četiri vrednosti:

• Pojedinci i interakcije su važniji od procesa i alata;
• Funkcionalni proizvod je važniji od sveobuhvatne dokumentacije;
• Saradnja sa klijentima je važnija od definisanja ugovora;
• Reagovanje na promene je važnije od praćenja plana.

Šta zapravo donosi agilni pristup radu? Ako se radi o manjem, samostalnom timu, on menja plan rada i prioritete da bi odgovorio na promene uočene kod korisnika. Međutim, kompanije se najčešće okreću agilnom načinu rada kako bi ubrzale isporuku softvera i bile efikasnije, a ne da bi istinski osposobile reagovanje na promenu. To što možemo da napravimo neki proizvod, ne znači i da treba da ga napravimo.

Lean Startup metodologija

Godine 2004. Stiv Blank (Steve Blank), poznati preduzetnik iz Siliciijumske doline i profesor preduzetništva na univerzitetima Stanford, Berkli i Kolumbija, uložio je novac u startap dva mlada preduzetnika, uz uslov da odslušaju predmet koji je tada držao na Berkliju i koji je bio posvećen procesu razvoja korisnika (customer development).

Filozofija u osnovi Lean Startup metodologije nalaže da krenemo od pitanja da li je nešto zaista potrebno napraviti. U srcu metodologije se nalazi kružnica „Napraviti – Meriti – Učiti” (Build-Measure-Learn), koja omogućava da odgovor dobijemo kroz sprovođenje niza eksperimenata putem kojih testiramo pretpostavke i hipoteze na kojima počiva naša ideja o rešenju (Slika 2). Pristup je iterativan i obezbeđuje napredovanje i donošenje odluka na osnovu uvida sa tržišta.Time su preduzetnici i korporativni inovatori dobili oproban i brz način za kretanje od velike neizvesnosti koja okružuje novi proizvod do usklađivanja sa onim što tržište želi.

Design Thinking metodologija

Ukoliko se vratimo na ono što je svrha poslovanja kompanije, a prema rečima Pitera Drakera (Peter Drucker), to je pridobijanje novih i zadržavanje starih korisnika ili kupaca, prepoznaćete da do sada oni nisu bili u fokusu na pravi način. Nijedna od prethodno pomenutih metodologija nije krenula od otkrivanja ko je korisnik, šta su zapravo njegove potrebe i problemi koje želi da reši u svakodnevnom životu, a za koje koristi određene proizvode ili usluge.

Ovaj nedostatak rešava metodologija koja dizajnerski način razmišljanja uvodi u poslovni sveti omogućava da se kreiraju rešenja po meri korisnika. Metodologija je popularizovana osamdesetih i devedesetih godina 20. veka na Univerzitetu Stanford, a u poslovni svet ju je uvela konsultantska kompanija IDEO. Tim Braun (Tim Brown), direktor kompanije IDEO, Design Thinking definiše kao pristup inoviranju koji je fokusiran na korisnika i koji nastoji da integriše njegove potrebe, tehnološke mogućnosti i poslovne zahteve.

Design Thinking nudi okvir za definisanje i rešavanje problema korisnika, a koristi se kako bi se otkrile prilike za inoviranje, precizirali problemi koje rešavamo primenom empatije sa korisnicima i onda pronalazila rešenja kroz faze osmišljavanja, pravljenja prototipa i testiranja (Slika 3).

Kao i prethodne dve metodologije, Design Thinking podrazumeva iterativan rad na pronalaženju odgovarajućeg rešenja za korisnika, u timovima koji su međufunkcionalni i osnaženi da deluju samostalno, kao i na samostalnom donošenju odluka u procesu rada. Kao i u slučaju Lean Startup metodologije, razvoj rešenja se dešava u ko-kreaciji sa korisnikom i sa fokusom na njega.

Frankenštajn koji u praksi ne funkcioniše

Ukoliko bismo vrednost kreiranu za korisnika posmatrali kao glavno i najvažnije merilo uspešnosti, mogli bismo da napravimo jasnu distinkciju između ove tri metodologije, gde Design Thinking otkriva vrednost, Lean Startup tu vrednost validira sa korisnikom, a Agile je isporučuje. Još jedan ugao posmatranja koji se često koristi u ove svrhe ukazuje na to da Design Thinking omogućava da istražimo problem, Lean Startup da napravimo pravi proizvod, a Agile da to uradimo na pravi način.

Svaka od metodologija postiže drugačiju svrhu: Design Thinking definiše ishod koji želimo da postignemo, Lean Startup određuje put (jedan od mnogih) kojim treba ići kako bismo tamo stigli i Agile optimizuje putovanje kako bismo postigli željeni ishod.

No, pitanje nije šta razlikuje ove tri metodologije i kada koju da koristimo, već šta one imaju kao zajedničko i na koji način nam pomažu da postignemo poslovne ciljeve. Iako deluje sasvim logično, čak intuitivno, kako se nadovezuju jedna na drugu u procesu inovacije, kompanije nailaze na ogromne izazove da ove tri metodologije koriste zajedno kako bi postale adaptibilnije i postavile korisnika u fokus.

U čemu greše? Najvažnija stvar nije integrisati procese koji se nalaze iza ovih metodologija, već su važni principi na kojima one počivaju. U svetu koji se menja neverovatnom brzinom, jedino što može da usmerava naš rad jesu upravo principi.

Šta je neophodno da bismo zaista mogli da se vodimo ovim principima u radu?

Kako bismo u uslovima ogromne neizvesnosti i kompleksnosti uspeli da kreiramo motore za rast, vođeni misijom i vizijom poslovanja i postojanja kao kompanije, najvažnija promena koja mora da se desi jeste na polju korporativne kulture. Dve najveće promene paradigmi u ovom domenu, tiču se promene liderstva i demokratizacije stručnosti.

Liderstvo potrebno da se izborimo sa izazovima koji nas okružuju prilično je drugačije od tradicionalnog pristupa. Skot Kuk (Scott Cook), suosnivač kompanije Intuit, poslao je sledeću poruku rukovodiocima kompanija: „Morate da promenite kulturu, jer je prirodno da rukovodioci žele da donose odluke. Danas učimo lidere da je njihov posao da postave sistem koji omogućava zaposlenima da kreiraju i sprovode jeftine i brze eksperimente. Prepustite što je više moguće odluka eksperimentima (učenju zasnovanom na dokazima).”

Danas se od lidera očekuju drugačiji kvaliteti, sposobnost, ponašanje i prakse koje podstiču zaposlene da postanu nosioci i vlasnici promene, pružajući im podršku i psihološku bezbednost da se u procesu eksperimentisanja greši, jer greške jesu deo procesa učenja, kao i da odluke donose oni koji su bliže samom korisniku, a ne negde visoko u organizacionoj hijerarhiji. Promena od kulture o kojoj znamo sve ka kulturi o kojoj želimo da naučimo sve je upravo stav koji je kompaniju Microsoft načinio jednom od najuspešnijih kompanija današnjice.

Svi oni koji prepoznaju značaj inovacija znaju da nikada kompanije nisu te koje inoviraju, već ljudi unutar njih. Druga promena paradigme korporativne kulture ka demokratizaciji stručnosti treba da donese osnaživanje svakog zaposlenog kao potencijalnog inovatora i preduzetnika koji u rukama mora da ima odgovarajuće alate kako bi sproveo promene, a zaposleni ne mogu da kreiraju budućnost ukoliko koriste alate iz prošlosti.

Zašto zaista unositi promenu koja se traži?

Ukoliko naša kompanija danas i godinama unazad posluje odlično, postavlja se pitanje zašto zaista nešto menjati. Naši korisnici ili kupci će biti srećniji. Praveći proizvode i usluge koje zaista žele, koji rešavaju njihove probleme, zadovoljavaju njihove potrebe, na način kako oni to hoće, kreiramo zadovoljne i, što je još važnije, lojalne korisnike ili kupce koji žele da svoja dobra iskustva podele sa drugima. Samim tim, kreiramo ambasadore svog brenda, što je onda dalje nesumnjivo povezano sa našim poslovnim rezultatima.

Prestaćemo nepotrebno da trošimo resurse praveći bolje proizvode.Osnažićemo zaposlene da efikasnije otkrivaju šta je to što predstavlja vrednost za korisnike, nećemo više da trošimo vreme, novac i talenat da bismo pravili proizvode koje niko ne želi i činićemo to na pravi način. Možda i najvažnije, učinićemo da naši zaposleni budu srećniji i zadovoljniji svojim poslom, jer će jasnije videti kako njihov rad i ideje doprinose kreiranju vrednosti ne samo za kompaniju, već i za korisnike, te će postati naši najpožrtvovaniji igrači na svakoj tržišnoj utakmici.

Izvor: HR world