Bilo da ste nova kompanija ili kompanija koja posluje sa tradicijom od nekoliko desetina godina, tema dizajniranja odgovarajućeg poslovnog modela mora biti na agendi vašeg rukovodstva. Kako dizajnirati poslovni model koji će biti održiv i profitabilan, postoji li način da se inovira, da li se odlučiti za disrupciju postojećeg – sve su to danas goruće teme o kojima se raspravlja na sastancima odbora kompanija, panelima poslovnih foruma i tokom razgovora poslovnih partnera ili konkurenata.
Zašto je to tako? Analize neuspeha i propadanja novoosnovanih kompanija ukazuju da je nemogućnost pronalaženja odgovarajućeg poslovnog modela jedan od ključnih razloga, važniji čak i od neuspeha da se tržištu ponude odgovarajući proizvod ili usluga (Medium, 2018). S druge strane, Keeleyi dr. (2013) ukazuju da većina kompanija investira u stvaranje novih proizvoda i da jedva 2% novih proizvoda uspeva da stvori značajniju vrednost. S druge strane, daleko manji broj kompanija investira u stvaranje novih načina da se tržištu plasira već kreirana vrednost, što u praksi donosi daleko veću stopu prinosa na investirano. Dakle, investiranje u poslovni model i njegovo unapređenje nudi daleko bolji povrat investicije u odnosu na investiranje u inovaciju proizvoda ili usluge.
Kako bismo se usaglasili oko razumevanja termina ‘poslovni model’, važno je da ga pravilno definišemo. Razvoj teorije o poslovnom modelu ukazuje da to nije nimalo jednostavan zadatak, a mnogi teoretičari i praktičari su se do sada trudili da daju svoj doprinos što preciznijem definisanju ovog pojma. Luis (2014) za poslovni model kaže da je u pitanju termin koji je, kao i umetnost, nešto što mnogi ljudi osećaju da mogu da prepoznaju kada se susretnu sa njim, ali ne mogu tačno da definišu. Kako bi ga što jednostavnije definisao, on poput većine nas koji termin svakodnevno koristi, svodi njegovo značenje na to da je to način na koji neka kompanija zarađuje.
Otac modernog menadžmenta, Piter Draker, u svojoj teoriji o biznisu (1994) definiše poslovni model kao pretpostavke o tome za koju vrstu posla je kompanija plaćena. Međutim, ovakvo definisanje poslovnog modela se danas smatra preuskim. Razmišljanja Drakera donekle usvaja, ali pre se može reći nadograđuje Magreta (2002) koja kaže da su poslovni modeli u suštini priče koje objašnjavaju na koji način poslovanje jedne radne organizacije funkcioniše. Dobar poslovni model daje odgovore na pitanja ko je korisnik (kupac), šta on/ona vrednuje i na koji način se na toj vrednosti zarađuje novac, što je ključno pitanje za menadžment. Magreta dalje objašnjava da se poslovni model sastoji iz dva dela: prvi deo podrazumeva sve aktivnosti koje pomažu da se proizvod ili usluga kreiraju, kao što su dizajniranje, nabavka sirovina, proizvodnja i sl, a drugi deo obuhvata sve aktivnosti povezane sa procesom prodaje tog proizvoda ili usluge, što podrazumeva ugovorene susrete sa kupcima, samau prodaju, dostavu proizvoda ili usluge itd. Sledi da novi poslovni model može da predstavlja stvaranje potpuno novog proizvoda ili usluge za korisnika (kupca), kako bi se zadovoljila neka neispunjena potreba, ili se radi o inoviranju procesa proizvodnje ili prodaje proizvoda.
Najznačajniji doprinos sveobuhvatnijem definisanju poslovnog modela nesumnjivo su dali Osterwalder i Pigneur (2010) koji za poslovni model kažu da opisuje način na koji organizacija stvara, isporučuje i prisvaja vrednost. Za razliku od usko-stručne definicije, gde je poslovni model posmatran kroz prizmu načina zarađivanja, prema definiciji ove dvojice autora, poslovni model se fokusira na vrednost, a ne novac. Dodatno, Osterwalder i Pigneur konceptualizuju poslovni model kroz Platno poslovnog modela, koje čini devet gradivnih blokova. Ovih devet povezanih segmenata omogućavaju da sagledamo sve poslovne pretpostavke u vezi sa tim ko su naši korisnici, šta je to što stvaramo za njih kao vrednost, kako do njih dolazimo, kakve odnose održavamo, koje ključne aktivnosti moramo da obavljamo bolje, jeftinije ili drugačije u odnosu na konkurenciju, sa kakvim resursima i kakvim partnerima raspolažemo, a onda i na koji način zarađujemo novac i koliko ga i kako trošimo.
Idući korak dalje, uvođenjem kvalitetnijih poslovnih modela na postojeća tržišta se zapravo prelazi u sferu disruptivnih inovacija. Čovek koji je zaslužan za kreiranje i pojašnjenjepojma ‘disruptivna inovacija’, Clayton Christensen (2008), kaže da stvaranje kvalitetnijeg poslovnog modela koji je u stanju da remeti postojeća tržišta, polazi od predloga vrednosti za korisnika, a potom identifikuje one aspekte profitabilnosti, poput tipova procesa ili resursa koji taj predlog treba da učine težim za oponašanje ili savladavanje u konkurentnom poslovnom okruženju. Setimo se da je 2003. godine Apple predstavio iPod i uz ITunes, promenio iz korena industriju zabave, stvarajući nova tržišta i transformišući kompaniju koja je u roku od četiri godine vredela 150 milijardi dolara, u odnosu na 1 milijardu dolara te 2003. godine, a to je savršen primer uspešne disruptivne inovacije.
U današnje vreme, kada je gotovo svaka poslovna sredina osnažena novim tehnologijama koje donose prilike da se razviju i novi poslovni modeli; sada kada je kupac sofisticiraniji, te izložen stalnim personalizovanim ponudama sve razvijenije konkurencije – inoviranje poslovnog modela i dizajn novih poslovnih modela postaju ključne aktivnosti koje obezbeđuju opstanak jedne kompanije na tržištu.
U par primera se može razmotriti način na koji su se menjali dominantni poslovni modeli u nekim industrijama. U prošlosti je medijska industrija funkcionisala tako što su novinari stvarali sadržaj (stvaranje vrednosti za korisnike), novine su prodavane na kioscima (isporučivanje vrednosti korisnicima), a medijske kuće su zarađivale od prodaje novina i reklama drugih kompanija na njihovim stranicama (prisvajanje vrednosti za kompaniju). Danas, poslovni model im je znatno drugačiji. Vrednost, odnosno sadržaj, pored novinara stvaramo i mi kao čitaoci, do sadržaja dolazimo online (Google pretragom) i sve više na društvenim mrežama (Facebook, Instagram, Twitter itd.), a primarni izvor prihoda za medijske kompanije su reklame, ukoliko obezbede dovoljno veliku ili specifičnu čitalačku bazu. Još jedan primer je način na koji danas možemo da kupujemo hranu. Zahvaljujući tehnološkim kompanijama, u mogućnosti smo da kupujemo već predefinisane obroke (recept, plus namirnice ili već gotovi obroci), koji na našu adresu stižu u tačno dogovoreno vreme i za koje plaćamo mesečnu pretplatu.
Međutim, prepoznati potrebu za novim poslovnim modelom koji će doneti željeni opstanak i rast na tržištu je potpuno drugačije u odnosu na dizajniranje poslovnog modela. Srećom, danas postoje jasne metodologije koje mogu pomoći u svakom koraku analize i donošenja daljih odluka. ICT Hub, vođen misijom osnaživanja inovacija, svestan je važnosti ove teme i upravo iz tog razloga joj često posvećujemo centralno mesto. Tako smo, zahvaljujući iskustvu u saradnji sa klijentima i partnerima, upravo na projektima čija se problematika vezivala za poslovne modele, naš doprinos dali i kroz rad na Priručniku za kreiranje digitalnog poslovnog modela, koji je namenjen svima onima koji prepoznaju kompleksnost okruženja u kome posluju i spremni su da usvoje novi način razmišljanja.