Fuckup nights: Kako izbeći greške u HR-u?

Kad pitaš nekoga ko se bavi ljudskim resursima šta je najbolje u njegovom poslu, on kaže – “Ljudi.”, ali kad pitaš šta je najgore, ponovo dobiješ odgovor – “Isto. Ljudi.”. HR je odavno prestao da bude sinonim za skup administrativnih i kadrovskih pitanja i zaduženja su danas mnogo komplikovanija nego što to podrazumevaju pitanja plata, ugovora, bolovanja ili odmora.

Sektor ljudskih resursa je tokom poslednje decenije doživeo velike transformacije u skadu sa razvojem ostalih industrija i njihovim potrebama, te se sada dešava da su zaposleni u HR-u u isto vreme i stratezi i organizatori, pravni savetnici, a nekad preuzmu i ulogu psihologa, jer se brinu i o zapošljavanju i o birokratiji, a moraju da osiguraju i da je motivacija na mestu i da profesionalni razvoj zaposlenih bude usaglašen sa vizijom i poslovnim ciljevima kompanije za koju rade.

Kada posao zahteva da konstantno budeš u kontaktu sa različitim ljudima, jedno od prvih pravila je da uvek sve sagledavaš racionalno, da balansiraš niz zaduženja i da stalno budeš spreman da isplaniraš sledeći korak i sprovedeš svoj plan u akciju. Međutim, šta se dešava kada se ljudska greška desi u ljudskim resursima?

Ovo pitanje je bilo polazna tačka za novogodišnje Fuckup Nights druženje, koje je održano 26. decembra na dobro poznatoj ICT Hub adresi.Fuckup Nights je kao globalni pokret i serija događaja aktivan od 2012. godine u više od 300 gradova širom sveta, a glavni cilj je da se društveno neodobravanje koje se povezuje sa pojmom neuspeha promeni, odnosno da neuspeh postane sastavni deo procesa građenja uspešnih poslovnih priča.

Ljudsku stranu HR-a predstavili su nam Natalija Pešić iz kompanije Vip mobile, Marko Živanović ispred kompanije Accell Group i Ana Jeličić, vlasnica kompanije HR Design.

Daj mi nešto kompletno novo, ali da se uradi na stari način

Natalija je hrabro izašla kao prvi govornik da nam ispriča o fuckup-u koji se desio tokom uvođenja novog informacionog sistema u njenoj kompaniji. Shvativši u jednom trenutku da im je potreban ceo novi sistem koji će im olakšati i optimizovati posao i procese rada, ušli su u projekat harmonizacije HR sistema u četiri kompanije, na četiri različita tržišta.

Optimistični i srećni zbog prilike da sarađuju sa kolegama iz drugih zemalja, Natalija i njene kolege su počeli da rade na projektu od koga su u startu očekivanja bila ,,skromna’’. “Trebalo je samo da reši sve naše probleme koje smo imali u poslednjih 12 godina i to tako da ne bude previše drugačiji od onog na šta smo već navikli.”, kaže Natalija.

Kako to često biva, tokom tog perioda je svako imao neki zahtev od kog nije želeo da odstupi, nezadovoljstvo je raslo, jer očekivanja nisu bila ispunjena, a shvatili su da je sve otišlo predaleko kada je dvoje kolega ušlo u žučnu raspravu o projektu tokom jednog od sastanaka.

“Ne možete da očekujete rezultat ako radite na isti način – ovo vam je čist primer toga.”, nastavlja Natalija svoju priču. “Postojaći procesi ne mogu biti deo novog sistema koji pokušavate da napravite. To nije transformacija.”

Tada su odlučili da se vrate korak nazad da bi sledeći korak napred bio bolji. “Stali smo, sagledali situaciju, priznali menadžmentu grešku, dali novi predlog i za tri meseca smo implementirali potpuno novi sistem.”

Koje lekcije je Natalija izvukla kao najvažnije?

• Treba znati kada da stanete i kažete “ovaj proces nas ne vodi nikud, hajdemo iz početka”.
• Tim mora da zna i razume zašto se ulazi u određeni proces, čega treba da se odrekne da bi se išlo napred i šta se očekuje na kraju puta.
• Nemojte da krijete greške jer sistem poverenja gradite upravo na njihovom priznanju i ispravljanju.
• Iskoristite grešku da napravite dobru bazu za postavljanje svih narednih procesa.

Ja bih da se prijavim za poziciju vozača kamiona

“Bavim se analitičkim delom HR-a u šta spada i nagrađivanje, povećanje plate, bonusi, motivacije. Često ljudi iz IT-a misle da se samo njihova industrija progresivno širi, da su stalno u potrazi za novim kadrovima i da imaju probleme da nađu nove zaposlene, a zapravo se to dešava i u drugim industrijama. Moj primer će biti iz oblasti rudarstva.”, započeo je svoju priču Marko.

Specifično za ovu industriju jeste da ona funkcioniše u ciklusima, u kojima postoje periodi od 3 do 4 godine enormnog rasta pa godinu-dve dana usporenog tempa. Tokom ciklusa rasta, uvek postoji problem kako za kratko vreme naći dovoljan broj radnika, a kada naiđe period stagnacije, pitanje je šta raditi sa zaposlenima i dogovorenim uslovima rada dok se ponovo ne poveća nivo proizvodnje.

“U tom trenutku sam deo tima koji treba da uradi sistematizaciju firme koja ima 4 poslovne jedinice. Svaka jedinica ima u proseku po 10.000 zaposlenih. Jedna od njih je bila usmerena na rudarstvo, a sve to se dešava na globalnom nivou.”, nastavlja Marko.

Prva jedinica u kojoj je tim trebalo da uradi sistematizaciju je bila metalurgija, proces je završen za 3 umesto za 6 meseci i samouvereno su krenuli sa radom u sledećoj jedinici – rudarstvo. Fuckup se dogodio već na početku, tokom predstavljanja plana rada pred izvršnim odborom. Sa procesom sistematizacije su se složili, ali problem je nastao kada se došlo do diskusije o platama čija se visina određivala na osnovu obima posla i u skladu sa tržištem. “Tada nam je regionalni menadžer Australije i Okeanije rekao da ako ispoštuje naš predlog, srednji (middle) i 90% strategijskog (top) menadžmenta bi imao manju platu nego vozač kamiona u rudniku. Informaciju dobijamo na početku sastanka, svesni činjenice da pred izvršni odbor možemo da izađemo samo jednom i jako brzo pokušavamo da smislimo novo rešenje.”

Kako to da vozač kamiona ima tako visoku platu?

Kada je potražnja za određenim kadrom velika, zapošljavaju se svi koji ispunjavaju potrebne uslove i to sa platom koju u tom trenutku traže. Problem nastane kada postanu deo drugog kolektiva i ljudi na istim pozicijama saznaju kolika je plata novim kolegama, pa traže istu. Tada se upada u začarani krug. Pored toga, problem je i šta raditi kada se smanji obim posla? Otpustiti radnike? Smanjiti plate? Marko kaže: "Zaposlenima pored plate mora da se pruži i neka perspektiva, jer ćete u suprotnom završiti sa ogromnom inflacijom plata."

Tim je odlučio da traži da se skrati sastanak i da u novom terminu dobiju pola sata sa odborom na kome će predstaviti izmenjen predlog, što je tada usvojeno, a pitanje plata je naknadno rešeno razbijanjem na više delova i pravljenjem fiksnog i varijabilnog dela.

Koje lekcije je Marko izdvojio kao najbitnije?

• Najveći fuckup je što su u sred procesa počeli da se ponašaju previše samouvereno zato što su lako i uspešno završili prvu fazu projekata i nisu primetili “mrtav ugao” iz koga je pretila opasnost.
• Brz rast poslovanja kompanije, uslovljen razvojem industrije, rezultira hitnim zapošljavanjem i većim ponudama za kandidate koji će kasnije dovesti ili do otpuštanja ili do smanjenja plata.
• Inflacija plata se može izbeći davanjem plata u pristojnim okvirima, stvaranjem perspektive za zaposlene, fleksibilnim delom plate koji treba da budu veći i deljenjem akcija ako je velika firma u pitanju.

Put do štrajka popločan dobrim namerama

“Nekada davno ova priča desila se u jednom malom mestu u Srbiji.”, započinje priču naša poslednja govornica za to veče, Ana Jeličić, „Radila sam kao konsultantkinja za kompanije koje su poslovale u raznim sferana, od marketinga do IT-a. Tako sam preporukama došla do fabričkog HR-a, što je značilo da radim za kompaniju koja je imala svoje fabričko postrojenje u okviru koga se odvijala njihova proizvodnja. U početku mi je to izgledalo kao egzotika uz obavezan "ja ne vidim šta ovde može da pođe naopako" momenat.“

U tako maloj sredini, procesi rada koje je ranije koristila nisu prolazili, niti su bili primenjivi. Nikakva automatizacija, praćenje ili optimizacija nisu mogli da zamene već tradicionalno pisanje plakata sa brojem telefona koji može da se iscepa, pa je proces selekcije novih zaposlenih krenuo lepljenjem istih na mestima gde su se ljudi u tom mestu okupljali – lokalna kafana i oglasna tabla mesne zajednice.

Ako je to delovalo neobično, sledeći korak je bio još egzotičniji. Prijavljene je upoznavala na licu mesta kada bi se pojavili na razgovoru za posao jer konkurs nije zahtevao da se prethodno pošalje CV. Od oko 100 prijavljenih, u fabrici je trebalo zaposliti 60 novih radnika. Kada su obavljeni intervjui, počeli su pregovori između Ane i tima kompanije iz Beograda sa jedne strane i tima sa lokala sa druge strane. Mada je ona imala jasnu strategiju i viziju ko sve treba da bude zaposlen, tim sa lokala je imao malo drugačije viđenje tog procesa.

„Upala sam u situaciju da ne znam više šta tačno radim jer su oni gurali poznanike kojima su obećali posao ili nekoga kome nešto duguju. A onda u timovima ne mogu da rade neko dvoje jer su u svađi zbog ograde, pa ovaj nije dao miraza koliko je obećao, pa oni ne pričaju zbog žene… I na svako moje ne, dobijala sam odgovor da nisam human.“

Pregovori i proces selekcije su postali mučni, ali je na kraju posao dobilo 59 radnika. „I tog poslednjeg 60 radnika sam zaposlila srcem. Čovek je bio malo stariji, u porodici su svi ostali bez posla, u fabrici su me zamolili da pomognem porodici, ja sam pristala i zaista bila srećna što sam jednoj porodici uspela da pomognem. Napokon sam bila dovoljno human.“

Svi srećni. Posao završen. Svi zaposleni na punoj plati. Radnici rekli – svi uslovi ispoštovani.

Prođe dva meseca i počnu prvi problemi u vidi zloupotrebe bolovanja i nepoštovanja propisa. Tim iz kompanije iz Beograda i Ana odlaze u fabriku na sastanak sa radnicima koji traže povećanje plate. „Tražili smo im par dana da bismo videli kako stojimo i kako bismo nakon internog dogovora izašli pred njih sa novim predlogom“, nastavlja Ana. „Međutim, čim smo mi izašli iz tog mesta, oni su otpočeli štrajk.“

Šta se na kraju desilo?

Pokušali su da saznaju ko stoji iza svega toga i na kraju dobili informaciju da je to upravo taj poslednji radnik koga je Ana zaposlila želeći da bude more human, a ne na osnovu promišljene odluke, a rezultat je bila šteta nastala time što fabrika nije radila nekoliko dana.

„Mojfuckup leži u načinu na koji sam donela odluku. Srcem, a ne razumom.“, zaključila je Ana.

Šta je Ana naučila iz ove situacije?

• Kada situacija postane teška i kada postoje pritisci od stane lokalnog rukovodstva, treba napraviti iskorak, ne podleći pritisku i hladne glave ponovo racionalno sagledati proces, pogotovo ako je regrutacija u pitanju
• Uprkos zahtevima kompanije, radnici u fabrikama koje posluju u malim mestima ne treba da budu samo iz tog jednog mesta, već ih treba regrutovati i iz obližnjih sela i gradova.
• Oni koji vode timove unutar fabrike treba da budu objektivni i u mogućnosti da donose teške odluke, neopterećeni time koga više i manje poznaju

Ceo Fuckup nights: Kako izbeći greške u HR-u? možete pogledati na LINKU.