Naslov sumira upravo onaj zaključak do kojeg često i mi samo dolazimo u radu sa startap preduzetnicima i intrapreduzetnicima (eng. „intrapreneur“ – gajiti preduzetnički način razmišljanja unutar velike organizacije). Inovativni proizvod ili usluga (i njihovi prateći poslovni modeli) gotovo uvek prolaze jedan dug, nelinearan, dinamičan i često veoma neuredan put od inicijalne zamisli, pa do prvih korisnika. Taj put je ispunjen preprekama, skretanjima, pivotiranjima, ali i novim saznanjima, izazovima i avanturama. Svima najteže pada to što ne postoji „srebrni metak“, odnosno jedan alat ili metodologija koji mogu uobličiti celo iskustvo rada na inovacijama i kreiranju novih poslovnih modela. Nažalost, to često viđamo – odabir jednog pristupa koji će „dati odgovore na sva pitanja“ ili „rešenje na sve izazove“ i uporno primenjivanje alata u pogrešnim fazama inovacionog procesa. Takvi poduhvati pre ili kasnije udare u zid, jer to nije bilo nešto što je u tom trenutku kompaniji/proizvodu/usluzi bilo neophodno i pokazuje da je nedostajalo jasno razumevanje faze u kojoj se razvoj nalazi.
Svaki proizvod ili usluga su jedinstveni, kao i svaka kompanija pod čijim kišobranom se razvijaju, isto tako i lokalne i globalne okolnosti na tržištu ili sam tim ljudi koji radi na projektu uz njihovu dinamiku rada – sve uvek zahteva jedinstveni pristup i veoma su retki slučajevi gde je „copy-paste“ uspešnih inovacija u drugačijim okolnostima urodio plodom. Neophodno je razumevanje tačne faze u kojoj se poslovni model na kojem radimo nalazi i u skladu sa tim primeniti odgovarajuću strategiju, alat ili metodologiju koji će nam dati najbolje rezultate.
Upravo to je bila suština dvodnevne radionice Jurgena Apela, autora knjige „Startup, Scaleup, Screwup“, na kojoj sam imao prilike da učestvujem početkom godine. Cilj radionice je bio da pruži širok pregled inovacionih strategija, alata i metodologija, ali i da obezbedi priliku za njihovu sistematizaciju, što je nešto što sam lično smatrao da je od ključne važnosti, jer čak i za nekoga ko se svakodnevno bavi ovim temama, cela oblast može biti zbunjujuća upravo zbog velikog broja pristupa, alata i metodologija koji su nam svakodnevno na raspolaganju.
Jurgen je ponudio jedan veoma slikovit i upečatljiv način određivanja tačne faze u kojoj se naš poslovni model nalazi – analogiju sa ljudskim životom. Kao i što ljudski razvoj ima određene faze tj. životne cikluse kroz koje svako od nas prolazi (više faza detinjstva, tinejdžerske godine, mladi profesionalci, odrasli, stariji), tako i svaki biznis prolazi kroz slične faze koje se mogu ilustrativno povezati sa fazama ljudskog života. Kada smo u ranim godinama, dosta istražujemo svet oko sebe, eksperimentišemo, pronalazimo svoj životni poziv, profilišemo se kao osoba, vezujemo se za nešto stabilno, rastemo karijerno i privatno, a pred kraj života usporavamo aktivnosti i na kraju umiremo – isto je tako i sa biznisima. Jurgen tvrdi da svaki poslovni model ima svoj početak, ali i svoj kraj. Zato je, kao i sa živim bićem, neophodno znati šta je u određenoj razvojnoj fazi neophodno uraditi kako bi se razvoj nastavio na pravi način ili kako bi se što bezbolnije poslovni model ugasio ako je iscrpeo sve resurse. Svih deset faza Jurgenovog modela poslovnih životnih ciklusa možete videti ovde.
Ovaj „biološki pristup“ inovacijama Jurgen objašnjava još jednom korisnom analogijom – proizvod/usluga su poput organizma, kompanija je njihova vrsta, ekonomija je biosfera. Šta to znači? Analogno prirodi, glavna svrha svake vrste (kompanije) jeste da se trudi što je više moguće da njeni pripadnici (proizvodi/usluge) prežive i napreduju, ali nekada taj evolutivni proces jednostavno dođe do bezizlaznog položaja i to treba na vreme primetiti, kako ne bismo uopšte došli do te situacije.
Kako se ta evolucija poslovnih modela dešava zahvaljujući povratnim informacijama sa tržišta i od korisnika, ali takođe zahteva i kontinuirano inoviranje, do sada smo svi bili upoznati sa postojanjem više modela povratne sprege poput Design Thinking pristupa, Design sprintova i Lean Startup metodologije. Jurgen tvrdi da ovi modeli nisu dovoljno učinkoviti zbog ograničenog efekta i loših fundamentalnih postavki, stoga nudi kompletniji (i svakako kompleksniji) model kroz koji je lakše preciznije sagledati ceo inovacioni proces i naziva ga „Inovacioni vrtlog“ (Innovation Vortex). Kroz neverovatnih sedam tokova (koji ne predstavljaju odvojene i sekvencijalne korake), daju se saveti kada i u kom koraku treba koristiti koji alat, metodologiju ili metriku, bez striktnih ograničavanja među fazama i samim tokovima. Najjednostavnije, model vodi kroz pronalaženje fokusa, otkrivanja korisničkih potreba, definisanja problema koji treba da se reši, ideacije rešenja, građenja rešenja, testiranja i na kraju refleksije i učenja iz celog procesa. Od alata se spominju čak i japanski filozofski koncept Ikigai, kada definišemo fokus na koji ćemo se usmeriti, preko empatijske mape i lean persone kada pokušavamo da razumemo iskustva, potrebe i osećanja naših potencijalnih korisnika, kao i njihove probleme koje želimo da rešimo, potom je tu formiranje Platna vrednosnog predloga (Value Proposition Canvas), zastupljeni su i Lean eksperimenti i mape korisničkog putovanja, pa sve do poslednjeg koraka – sistematizacije – za koji se preporučuju agilne retrospektive ili mapiranje vrednosnih tokova.
Da li bih koristio ovaj model svakodnevno – sumnjam. U praksi ću se češće osvrnuti na Lean Product Lifecycle naše saradnice Sonje Kresojević koja se dotakla te teme i na našem poslednjem izdanju Akademije za upravljanje inovacijama. Međutim, vrednost koju u inovacionom vrtlogu vidim predstavlja njegova sveobuhvatnost i bolja preglednost celokupnog inovacionog procesa. Lično sam stava da inovacioni vrtlog treba da bude više vodilja u strateškom smislu kada postavljamo ceo inovacioni proces od nule, kako bismo sagledali sve neophodne faze i procese kroz koje moramo da prođemo i kako su oni međusobno uslovljeni, jer kao što smo već utvrdili –inovacija je nelinearno, dinamično i neuredno iskustvo.
