Da li je pandemija poslednji u nizu faktora koji su doveli do toga da se just in time filozofija proizvodnje, poznata i kao lean manufacturing preispita i dovede u pitanje? I da se nakon skoro 50 godina shvati da okolnosti više nisu iste, i da je sve više i više faktora koji onemogućavaju i čine suviše rizičnim taj vid planiranja. To ne znači da će se od ovog koncepta odustati, ali je potrebno učiniti ga pametnijim. Verovatno su na taj način i Armani i Philipp Plein stigli u Rašku, i odlučili da deo svoje prozvodnje pokrenu ovde.
Just in time podrazumeva način planiranja i nabavke resursa koji je među prvima, još 70-tih godina prošlog veka, primenila Tojota. I u velikoj meri, upravo i zbog toga, postala jedna od vodećih kompanija u industriji automobila. Suština njihove strategije tada, u odnosu na američke kompanije, bila je da se ne nabavlja više od onoga što im je trenutno potrebno za proizvodnju, da nema zaliha i da novac koji bi se usmeravao na nabavku veće količine resursa se usmerava na druga mesta.
Nema viškova, sprovodi se stroga kontrola kvaliteta, ne troši se na stvaranje zaliha za koje nije sigurno da će se u određenom roku utrošiti, i na taj način dodano se akumulira profit. Osim toga, kompanija ima odrešene ruke i nema pritisak već utrošenih sredstava na resurse koji možda neće biti neophodni ako se desi neka promena, usled dinamike tržišta i želja kupaca.
Sve to, još u kombinaciji sa oslanjanjem na jednog dobavljača, koji se pokaže kao najpovoljniji, čak i ako se radi o proizvodnji u udaljenoj zemlji, čini ovaj sistem izuzetno ranjivim. Razlog je isplativost, usled jeftinije radne snage i drugih pogodnosti koje matična zemlja u kojoj je taj dobavljač pruža. Obično su to Kina i druge azijske zemlje, mada smo svedoci da se i kod nas sve više toga seli, kao verovatno druge opcije, manje rizične, jer smo ipak u Evropi.
Da li je ovo sada naša šansa, kada sve više Azija, usled svih okolnosti, ne deluje kao najsigurnija, a možda više ni najisplativija opcija?
Izvorni recept ne deluje toliko loš, ali u idelanim uslovima, uslovima bez izneneđenja, naročito onih na koja niko ne može da utiče.
Ovo je strategija koju ne primenjuje samo auto industrija, već skoro svi, od elektronike do tekstilne industrije, pa i prodajnih lanaca.
Već ovo objašnjenje vam je dovoljno da shvatite šta se desilo mnogima kad je svet “stao”. Kada je bilo neizvesno kada će moći da očekuju narednu isporuku, naročito ako im je dobavljač na drugom kraju sveta, sa istim problemima. Ili ukoliko je preko noći tražnja kupaca bila višestruko veća a nije bilo resursa koji bi to ispratili. Jedan ili drugi scenario iskusili su mnogi.
Ovo je bilo naročito opasno jer se odrazilo i na industrije čiji su proizvodi bili neophodni u većoj količini od ikada planirane i to odmah, kao što su bile maske, sva druga zaštitna oprema, lekovi, sve ono čega je bukvalno svima u početku manjkalo. Kina kao najveći proizvođač na početku je jednostavno zabranila izvoz, dok drugi nisu bili spremni jer zaliha nije bilo, kao ni backup opcija.
Čini se da na mogućnost nekog ovakvog scenarija niko nije mislio. Ili ipak jeste, što potvrđuje i tekst iz 2006. godine koji upravo govori o tome šta će se desiti sa onima koji slede just in time filozofiju u slučaju pandemije. Primer su bile bolnice i njihova praksa stvaranja zaliha od svega 30 dana, kao i preveliko oslanjanje na dobavljače za koje se lako može predpostaviti da bi u takvim situacijama bili nepouzdani, zbog vanrednih okolnosti.
Slični problemi postoje i danas, pa nisu retke vesti da je došlo do nestašice neke robe u nekoj razvijenoj zemlji gde se to nikako ne očekuje, da proizvođači najavljuju manje serije ili obustavu proizvodnje na neki period usled nedostatka resursa. Sve to može uticati i na reputaciju nekog proizvođača, ukoliko lojalni kupci odjednom postanu uskraćeni za neki proizvod.
I manje kompanije i startapi imaju iste probleme. Razlozi su ne samo kašnjenja isporuka, već i rast cena, kao rezultat ponude i potražnje. A potražnja se čini nikad veća, bar kada je reč o Americi, pa je nastao problem i sa manjkom onih koji bi se pobrinuli za svu pristiglu robu. Došlo je do nedostatka radne snage, uključujući i kamiondžije i mehaničare na terminalima, pretrpana skladišta i zastareli sistem koji zahteva da kamioni pokupe određeni kontejner u određenom vremenskom roku.
Deluje kao začarani krug koji se neće sam od sebe rešiti. Bar ne za vreme Black Friday manije i praznika koji stižu.
Praksa da se na dobavljače gleda kao na skladište u komšiluku gde se uvek može skoknuti po resurse, pa se jednostavno dozvoli čak i situacija da se nakon prodaje robe nabavlja potrošni materijal dovela je do toga da resursi ozbiljno počnu da kaskaju za tražnjom, da kompanije postanu previše osetljive na sve turbulencije, od prirodnih nepogoda do situacija poput zaglavljenog teretnjaka u Sueckom kanalu koji je blokirao protok robe vredne 9,6 milijardi dolara dnevno. I da se oslanjanje na jednog dobavljača pokaže kao kobno kada se iz nekog razloga slobodan protok robe među državama ili kontinentima prekine ili oteža.
Moralo je doći do odgovora na ove situacije, i to se već sada vidi.
Na koji način se ova praksa već sada menja?
- Nove tehnologije i inovativni načini planiranja
- Novi lanci nabavke i revidiranje geografskih veza
- Revidiranje zaliha
- Pogled u komšiluk
Ako je Kovid 19 nešto izmenio možda na bolje, to je ubrzano prihvatanje inovacija. Čak i oni koji nisu još uvek nisu imali taj korak ni u dugoročnijim planovima, preko noći su izmenili stav i voljno ili nevoljno krenuli tim putem. Tehnologija je bila ta koja je uspevala da u određenoj meri reši ono što je delovalo nerešivo zbog svih restrikcija koje su preko noći uvedene.
Kada je reč o industriji hrane - to je online prodaja i drugačiji vidovi skladištenja i menedžmenta nabavke, uz korišćenje novih tehnologija koje pomažu u planovima i predikcijama.
Ono što će kompanije raditi, kada se sve vrati na BUS situaciju (Business As Usual), ako se vrati, je da će revidirati svoje strategije. Oni koji procene da se mogu vratiti just in time strategiji biće u prednosti, jer će zadržati sistem optimalnih resursa, optimlanih troškova i možda jednako važno imaće luksuz veće fleksibilnosti, jer se tržište i zahtevi jako brzo menjaju. Termini agilnost, rezilijentnost i efikasnost se iz sfere biznisa i menedžmenta sada prenoste i na polje nabavke i postaju važne karike u lancu odnosa dobavljač - proizvođač.
Mnogi su uz just in time, prigrlili i just in case strategiju. Kompanije rade ponovnu procenu geografskih veza i uzimaju u obzir i dobavljače iz područja na koja možda do sada nisu obraćali pažnju. To mogu biti kompanije iz istih ili susednih zemalja, kao i kompanije koje su geografski manje rizične. To podrazumeva postojanje rezervnih opcija, ukoliko se nešto desi sa kompanijom koja je prvi izbor, zna se ko je tu kao backup.
Verovatno su na taj način i Armani i Philipp Plein stigli u Rašku, i odlučili da deo svoje prozvodnje pokrenu ovde.
Treba imati u vidu i da promena dobavljača nije lak proces, naročito ako se radi o nekim specifičnim proizvodima ili tehnologijama i procesima koji zahtevaju vrema da se usvoje.
Just in time koncept neće umreti, jer ima svoje benefite, ali će se promeniti i moraće da se koristi na mnogo mudriji način. To mogu biti pametni sistemi za praćenje resursa, 3D štampa, bolja saradnja sa državom i zajednički planovi i regulative vezane za resurse od opšteg značaja.
Da se vratimo na Tojotu koju sam uzeo kao primer pionira just in time koncepta. Čini se da je sada među prvima revidirala ovaj sistem i uvodi digitalni, centralizovani okvir za upravljanje zalihama koji obuhvata ceo lanac snabdevanja.
