Naša Sandra Nešić nije štedela reči kada je pisala o štetnosti ‘inovacionog pozorišta’. O značaju adaptiranja na tržišne promene, kakav strateški pristup inoviranju trebaju da imaju kompanije i koje elemente snažan inovacioni ekosistem poseduje, pročitajte u njenom autorskom tekstu za Netokraciju u nastavku.
Najveći broj kompanija (i domaćih i globalnih) inoviraju sporadično, kroz programe koji nisu međusobno povezani. To stvara “inovaciono pozorište”, gde se karta više ne traži jer rezultat, ma koliko bio dobar, nije povezan sa onim što je strateški bitno za kompaniju. Zato je važno jasno sagledati vaš inovacioni ekosistem.
Želeli mi to ili ne, svet se menja neverovatnom brzinom! Kao kompanija, koliko god da je vaše poslovanje danas uspešno, pod rizikom ste danećete dovoljno brzo reagovatii adaptirati se na promene koje su sve učestalije, intenzivnije i koje dolaze iz svih aspekata okruženja. Što ste uspešniji, više ste fokusirani na postizanje dodatne efikasnosti i na to da stvari radite na najbolji mogući način, dok neko negde uvek radi na tome da vas izbaci iz tržišne utakmice.
Prema rečima Dejv Bleklija koji na teme građenja kulture inovacija i razvoja inovativnih proizvoda i usluga savetuje direktore Silicijumske doline, ali i visoke zvaničnike NASA, nalazimo se tek u ranoj fazi jedne izvanredne promene koja se oglada u tome na koji način prvih 1.000 globalnih kompanija danas inovira. Način poslovnog razmišljanja koji je funkcionisao u prethodnom industrijskom društvuviše ne funkcioniše. Stara pravila kompanijskog rasta i ostvarivanja profita više ne važe, a podaci istraživanja na temu brzine promena i uticaja na životni cikus poslovanja i poslovnih modela ukazuju da je prosečan životni vek kompanija S&P 500 indeksa je skraćen sa 65 godina 1920-ih godina, na tek 15 godina u današnje vreme.Prema brzini skraćenja životnog vekaod 75%, do 2027. godine sve kompanije ovog indeksa nestaće u potpunosti.
Kako ostati relevantan i opstati na tržištu?
U januaru 2012. godine Kodak je podneo zahtev za bankrotstvo. Iako je na vrhuncu uspešnosti poslovanja kompanija zauzimala 50% globalnog tržišta u delu fotografskog filma, danas je sve češće pominjemo u kontekstu „Kodak momenta“, kada želimo da zastrašimo velike kompanije i ukažemo im naneophodnost adaptibilnostii odgovarajuće reakcije na menjajuće okruženje.
Ko nije čitao priču o Kodaku verovatno misli da je Kodak nestao sa poslovnog pejzaža velikih kompanija, jer nije uspeo da dovoljno brzo odreaguje na menjajuće okruženje. Međutim, paradoks propasti Kodaka ide daleko dublje. Da li ste znali da je inženjer Kodaka izmislio prvu digitalnu kameru i to davne 1975. godine? Tragedija Kodaka je u tome što je izumeo promenu i uspeo da zamisli budućnost, a onda jeubio, jernije uspeo da iskoristi maštui inventivnost svojih naučnika.
U vreme kada su inovacije imperativ poslovanja, kada tehnologija i softverjedusvet, korporacijama pretirizik da postanu žrtve sopstvenog uspeha. Posebno je važno naglasiti da većina inovacija i remećenja postojećih tržišta i poslovnih modela dolazi od strane novih, malih, agilnih tržišnih učesnika, koji su tu da remete postojećistatus quo– startapa.
Navedene promene i osnaživanje kreativnih pojedinaca kao nosilaca znanja, kroz odgovarajuću finansijsku podršku, stvorilo je uslove zanastanakdisruptivnih poslovnih modelana kojima se baziraju Uber ili Airbnb. Već odavno su kompanije poput Flickr-a zauzele mesto Kodaka, jer omogućavaju da sadržaj snimljen kamerama koje pokreće softver bude automatski sačuvan na Internetu i podeljen globalno. A gde je tek Instagram?
Prednost koju su napravili startapi u odnosu na veterane u industrijama koje su poremetili, počiva na stvaranju izuzetnog poslovnog modela oko same tehnologije –koju je najčešće razvijao neko drugi. Sve češće čitamo o prednosti borbe u ovakvim uslovima koja leži upravo kod velikih poslovnih sistema koji imaju dovoljno velike budžete za istraživanja i razvoj, snagu građenja velikih partnerstava i pregovaračku moć sa donosiocima politika.
Međutim, sve ovo ne znači da će velike kompanije biti uspešne na polju inovacija. Čak i pored postojanja svih potrebnih resursa, za razbijanje inovacionog paradoksa unutar ovih sistema potrebno je imati interniinovacioni ekosistem, dizajniran na odgovarajući način.
Ilustracija je preuzeta iz knjige The Corporate Startup.
Šta je to zapravo inovacioni ekosistem?
Za razliku od Stiva Džobsakoji je tvrdio da je uvek zabavnije biti pirat, nego pridružiti se mornarici, autori bestselera The Corporate Startup smatraju da je moguće za preduzetnike unutar kompanija (intrapreduzetnike) da budupirati u mornarici. Velike kompanije ne treba da budu startapi, kao što ni startapi nisu smanjene verzije kompanija. Na koji način onda koristiti agilnost i adaptabilnost startapa, kada upravljate raketom koja se kreće velikom brzinom?
Razmotrimo osnovne komponente, segmente i principe inovacionog ekosistema i na koji način korporativni lideri treba da podrže održive inovacije unutar kompanija:
Inovaciona strategija: u uslovima poslovanja kada je dugoročna stabilnost nepostojeća, korišćenje strategije da bi se stekla i zaštitila konkurentska prednost, oslanjajući se na ono što je jezgro kompetentnosti kompanije, nije niti moguće niti održivo. Potrebna je promena u pristupu strategiji organizacija koje treba da paralelno rade na dvafronta– da se takmiče na zrelim tržištima sa zrelim tehnologijama, dok istražuju nova tržišta sa novim tehnologijama.
Inovaciona teza: godinama unazad se jedan od pristupa inoviranju koji kažepustite da cveta hiljadu cvetova pokazuje kao oprobano loš. Raditi neke kreativne stvari sa kojima ćemo smisliti kasnije šta ćemo je loše iz više razloga. Najvažniji je što to ukazuje na nepostojanje inovacione teze koja usmerava vaše inovacione napore, definiše koje oblasti i pravci inoviranja su strateški važni i doprinose realizaciji postavljenih poslovnih ciljeva. Inovacija dolazi kao odgovor na probleme koje želimo da rešimo. Jedino što iz ovakvog pristupa možete efikasno da skalirate jeste organizacioni haos koji nastaje u međuvremenu.
Inovacioni portfolio: za rukovodioce savremenih kompanija je potrebno da svoje poslovanje počnu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga – koji se nalaze u različitim inovacionim fazama i fazama zrelosti – kako bi kvalitetnije reagovale na promene okruženja i prilike prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike na profitabilan način. Balansiran portfolio sadrži proizvode i usluge koji obuhvataju različite horizonte inoviranja.
Inovacioni menadžment: ukoliko je napravljen balansiran portfolio proizvoda i usluga, lideri kompanije moraju da prepoznaju da je proces upravljanja inovacijama drugačiji u odnosu na upravljanje postojećim proizvodima (kroz odgovarajući okvir –innovation framework).
Inovacione prakse: za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je obezbediti poštovanje principa koje posedujuleani agilne prakse, testirati pretpostavke kroz eksperimente, vršiti unapređenja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranih učenja, uz inkrementalan stil finansiranja koji prolanazimo kod startapa (innovation practice and accounting).
Zašto je važan inovacioni ekosistem?
Promene malo ko voli, iako kroz njih najviše učimo i rastemo. Ukoliko su transformativnog karaktera i zahtevaju potpunu promenu načina na koji razmišljamo i radimo, čini se da postoji veliki broj izgovora zašto ne krenuti sa promenom na pravi način.
Umesto toga kompanije, idući linijom manjeg otpora, lako upadnu u zamke onoga što Stiv Blenk naziva inovaciono pozorište, primenjujući flaster rešenja, koja obično vode dodatnim frustracijama i trošenju resursa na loš način. Pre nego što i postanete svesni, već održavate neke pozorišne predstave koje, pošto nažalostnisu strateški bitne ili nemaju mogućnost povezivanjasa onim što je jezgro poslovanja, postaju epizode koje ne dobijaju nastavak i koje završe svoju sezonu samo sa premijernim prikazivanjem.
Ilustracija je preuzeta iz knjige The Corporate Startup
Ovo su samo neki od najčešćih formata u kojima ne želite da plešete ili pevate, ukoliko nisu deo promišljenog repertoara koji se vodi na odgovarajući način:
Takmičenja internih ideja: uvek je dobar signal da kompanija želi da podstakne zaposlene da nominuju ideje i rešenja za probleme koje uočavaju i koji su bitni za konkurentnost kompanije. Međutim, ovde se kriju i najopasnije zamke za interne inovatore i preduzetnike. Nepostojanje jasno definisanih strateških prioriteta kakve inovacije su bitne, kako se one finansiraju, kako se razvijaju i koje resurse koriste, vodiće samo gubljenju momentuma unutar organizacije i frustracijama zaposlenih.
Inovacione nindže i ostali superheroji:ukoliko su inovacije zaista toliko bitne, svakako da je potrebno da se njima neko bavi vrlo posvećeno. Zamislite zamislite situaciju u kojoj upravljanje finansijama postaje svačiji posao u organizaciji! Međutim, bez autonomije, resursa, jasnog opisa posla i ovlašćenja, ove uloge postaju glavni glumci inovacionog pozorišta, završavajući svoje kratkotrajne karijere jako demotivisani.
Inovacione laboratorije i ostale prostorije:pre nego odvojite poseban prostor gde će magija inovacija da se dešava i opremite ga šarenim nameštajem, neizostavnim stolom za stoni tenis, ubacite lejzi begove i proglasite kompaniju inovativnom, definišite jasnu namenu ovog prostora i zaista ga učinite mestom gde se kreiraju ideje, testiraju eksperimenti i vode razgovori sa (potencijalnim) korisnicima.
Na svu sreću, značajan broj korporacija u Srbiji i regionu postavlja inovacije visoko na listi prioriteta u svojim poslovnim agendama i trude se da im priđu na smislen i strateški promišljen način.
Upravo iz tog razloga se odlučuju na osnaživanje inovatora i preduzetnika unutar svoje organizacije i prepoznaju značaj stručne podrške u kreiranju adekvatnog pristupa inovacijama. Zato i ne čudi da je Akademija za upravljanje inovacijama, koju je ICT Hub pokrenuo prošle godine i za koju su prijave opet u toku, prepoznata kao edukativni program koji ne samo da pomaže učesnicima da razumeju pravi način na koji treba upravljati inovacionim procesima u kompanijama, već ih vraća na sam početak i pomaže im da odgovore na tri najvažnija pitanja kada su u pitanju inovacije:zašto inovirati, šta i na koji način.
Savremene kompanije, kako ih naziva osnivač i promoter Lean Startup pokreta – Erik Ris, moraju biti lean organizacije, odnosno adaptabilne organizacije koje počivaju nastalnom učenju i stalnom inoviranjukako bi ostvarivale rast.
Organizaciona kultura koja ovo podržava mora da počiva na principima agilnosti, orijentisanosti na korisnika (kupca), pokretanju velikog broja eksperimenata koji testiraju pretpostavke na kojima počivaju ideje, a na kojima se jasno i brzo uči. Potrebno je da organizacioni napori svake kompanije budu kolektivni i održivi, a transformacioni put jasno mapiran i nelinearan. Tek tada, umesto priče adaptirane za inovaciono pozorište, vi možete reći da imate originalni scenario, zasnovan na istinitoj i što je još bitnije – uspešnoj priči.
Izvor: Netokracija
