Pre svetske ekonomske krize, većina kompanija je nastojala da u skladu sa svojim uslovima poslovanja, ustanovi pristupe, strukture i alate za upravljanje inovacijama, definišući resurse, posebno u kontekstu otvaranja inovacionih procesa ka eksternim talentima, iskustvima i znanjima koja su se mogla dobiti van okvira kompanije, pa su tako postale poznate prakse uspostavljene u kompanijama poput Procter&Gamble, LEGO, Samsung, GSK i drugih.
U vreme krize, fokus je stavljen na unapređivanje efikasnosti poslovanja, uvećanje produktivnosti i uvođenje odgovarajućih digitalnih alata koji bi doprineli daljoj transformaciji. Danas, u uslovima poslovanja koje karakterišu velika volatilnost, neizvesnost, promenjena ponašanja korisnika i disruptivne tehnologije, kompanije počinju da stvaraju nove poslovne modele, agilnije procese inoviranja i alternativne vidove bavljenja inovacijama, a sve u cilju odgovora na postavljene zahteve Industrije 4.0. Iako se danas mnogo ulaže u istraživanje i razvoj (R&D), rang-lista kompanija koje se oslanjaju na taj vid unapređivanja, ne poklapa se sa listom najinovativnijih kompanija. Uspešan ishod tog ulaganja zapravo zavisi od sposobnosti kompanije da u pravo vreme spoji pravi proizvod ili uslugu sa pravim korisnicima, što je logički nastavak dobro postavljenog procesa upravljanja inovacijama.
Postavljanje tog procesa proizilazi iz odgovora na sledeća pitanja:
1. U kom pravcu želimo da se kreće kompanija?
Inovacioni ciljevi i prioriteti moraju da proizilaze iz poslovne strategije. Kada je dugoročna stabilnost ugrožena, ne treba se oslanjati samo na osnovnu delatnost, pa zato mnoge kompanije pristupaju istraživanju radikalnijih verzija budućnosti u izdvojenim delovima organizacije, sa drugačije postavljenim metrikama uspeha, uvodeći tako organizacionu ambideksternost. U poslovnoj strategiji mora biti jasno postavljen i komuniciran prioritet građenja novih oblasti poslovanja, kako bi inovacioni ciljevi od starta bili usklađeni sa ciljevima kompanije.
2. Šta će nas dovesti do željene budućnosti?
Neophodne su odgovarajuće tehnologije i organizacione sposobnosti koje je potrebno obezbediti, ne oslanjajući se isključivo na njihovo razvijanje unutar kompanije. U kontekstu otvorenog načina inoviranja i kolaborativnosti koju donosi, moguće je eksternim vidovima saradnje obezbediti potrebne tehnologije, pa i veštine neophodne za opstajanje u tržišnoj trci. Takođe, neophodno je razumevanje korisnika i njihovih potreba, ponašanja, želja i navika, kako bi se generisale ideje koje su vredne testiranja i odgovaraju postavljenom kontekstu.
3. Kako sve to izgleda u praksi?
Za rukovodioce kompanija je potrebno da svoje poslovanje počnu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga u različitim inovacionim fazama i fazama zrelosti, kako bi efikasnije reagovali na promene okruženja i nove prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike. Balansiran portfolio sadrži proizvode i usluge koji obuhvataju različite horizonte inoviranja, a proces upravljanja inovacijama je drugačiji u odnosu na upravljanje postojećim proizvodima. Za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je poštovati principe zastupljene u lean i agilnim praksama, testirati pretpostavke kroz eksperimente, kao i vršiti unapređivanja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranih učenja, oslanjajući se na inkrementalno finansiranje.
Jasno je da budućnost pripada adaptabilnim kompanijama koje se oslanjaju na stalno učenje i inoviranje kako bi ostvarivale rast. Upravo iz tog razloga se odlučuju na osnaživanje inovatora i preduzetnika unutar svojih organizacija i prepoznaju značaj stručne podrške u kreiranju adekvatnog pristupa inovacijama. Akademija za upravljanje inovacijama, koju ICT Hub organizuje po treći put, prepoznata je kao edukativni program koji ne samo da pomaže učesnicima da razumeju pravi način na koji treba upravljati inovacionim procesima u kompanijama, već im pomaže i da odgovore na ova tri ključna pitanja.
Tekst je objavljen u Nedeljniku.
