Ne, ovo nije još jedan tekst koji slučaj kolapsa Silicon Valley Bank (SVB) analizira iz finansijsko-regulatorne perspektive. Sigurni smo da ste u proteklih par nedelja imali i previše prilika da na svim medijskim portalima i društvenim mrežama, čitate o tome kako i zašto se sve odigralo.
Ovim tekstom želimo da približimo nešto drugačiju dimenziju priče o SVB. Želimo da se prisetimo zašto je banka poput SVB bila omiljena među svojom ciljnom grupom - startapima i VC fondovima, zašto je bila primer inovacije u bankarskom poslovanju kakav želimo da vidimo i na domaćem tržištu, i da pokušamo da sagledamo kakav će uticaj kolaps SVB da ima na svet korporativnih inovacija.
Inovacija kakvu smo želeli da vidimo i kod domaćih banaka
Silicon Valley Bank (SVB) je banka osnovana 1983. godine sa sedištem u Santa Clari, Kaliforniji (SAD). Fokusirana na pružanje finansijskih usluga i podršku tehnološkim i inovativnim kompanijama i investitorima, banka je 2000-ih godina globalno postala poznata kao uspešan primer inovacije u finansijskom sektoru, jer je donosila vrednost svojim klijentima, kao i samom biznisu, o čemu svedoče brojna priznanja o uspešnosti poslovanja iz godine u godinu.
Da ironija priče bude veća, ideja o osnivanju banke za startape nastala je tokom igre pokera bivših menadžera Bank of America (BoA). No, ideja je bila drugačija - smela i svojim rešenjima sjajno je odgovarala na potrebe klijenata. U naredne dve decenije banka je osvojila globalno tržište. Njene podružnice su u Velikoj Britaniji, Kini, Indiji, Izraelu itd.
Ono što je SVB odvajalo od drugih banaka na tržištu je njen fokus na specifičnu ciljnu grupu i njene specifične potrebe koje je adresirala odgovarajućim rešenjima. SVB se isticala kao banka koja se posebno fokusirala na podršku startapima u sektoru tehnologije i inovacija. Postojalo je duboko razumevanje jedinstvenih finansijskih potreba ovakvih klijenata i za njih su u ponudi postojala specijalizovana finansijska rešenja. Kao rezultat tog razumevanja, SVB je razvila model koji je na bolji način ocenjivao vrednost jednog startapa koji se fokusirao na intelektualnu svojinu startapa, bazu klijenata i menadžerski tim kao pokazatelje njegovog potencijala za uspešno poslovanje. Pričali su startap jezikom, nudili su proizvode za situacije koje se samo u startap svetu dešavaju i bili su aktivan deo startap ekosistema. Startapi su obožavali ovakvog finansijskog partnera.
Bitno je da naglasimo da je banka veoma profitabilno poslovala u jednoj veoma konkurentnoj niši. Godine 2010. SVB je prijavila bruto profit od 666 miliona USD, a deset godina kasnije, 2020. godine, bruto profit od 3,99 milijardi USD. Ovo predstavlja rast od 600% tokom jedne decenije poslovanja. Vlasnici akcija SVB su takođe bili veoma zadovoljni tokom ovog perioda. Zarada po akciji (Earnings Per Share, EPS) 2010. godine je iznosila 2,47 dolara, dok je 2020. godine taj iznos bio 23,05 USD. Imajte na umu ne samo to da je ovo bio uspešan biznis koji je inovacije u bankarskoj industriji podigao na jedan novi nivo, već da je ovo bio biznis koji je svojim akcionarima donosio ozbiljan profit dugi niz godina.
Šta je krenulo po zlu?
SVB predstavlja najveći slučaj propasti jedne banke od finansijske krize 2008. godine, i drugi najveći ikada. Svega nekoliko dana pre kolapsa banka je bila jedan od poštovanijih igrača u tehnološkom svetu. Njeni klijenti bili su hiljade i hiljade startapa koji su investicije dobili od strane VC fondova.
Kolaps je doživela 10. marta, nakon “juriša” od strane klijenata koji su želeli da podignu svoj novac. Banka nije imala dovoljno sredstava za sve isplate, pa su federalni regulatori uskočili i zatvorili njeno poslovanje. Ukoliko znate šta se desilo, slobodno preskočite sledeće redove.
Korene krize možemo da pronađemo još u vreme pandemije, kada je banka prikupljala više finansijskih sredstava nego što je pravila plasmana. Višak sredstava je investirala u vrlo bezbedne hartije od vrednosti - državne obveznice. Ubrzani rast kamatnih stopa tokom 2022. i 2023. godine doveo je do pada njihove vrednosti, a prinuđena da proda deo ovih hartija, SVB je pretpela gubitak od $1,8 milijardi. S druge strane nije uspela da prikupi dovoljno novih sredstava kako bi amortizovala gubitke.
Nakon pada cene akcija banke VC fondovi su brzo pozvali svoje startape da povuku sredstva, što je za posledicu imalo lančanu reakciju i među drugim klijentima banke. Gubici i na strani ulaganja i na strani depozita bili su toliko veliki da je Agencija za garanciju depozita (FDIC) zatvorila poslovanje banke kako bi zaštitila klijente. Ubrzo kako bi zaštitile klijente i bankarski sistem, pored FDIC oglašavaju se i Federalne rezerve i Trezor SAD i formiraju poseban enitet koji obezbeđuje banci dodatni izvor likvidnosti za isplatu sredstava klijentima, u celosti i preko zagarantovanog iznosa od $250.000. Lančana reakcija se nastavila i nepoverenje u manje banke i dalje vlada, dok su najveće banke i dalje vrlo bezbedne i profitiraju od prelazaka bivših klijenata SVB i drugih manjih banaka.
Kakve su implikacije na korporativne inovacije?
Zašto je bitno da razumemo dve ključne greške SVB i implikacije na korporativne inovacije? Prvo, možemo da zaključimo da je model bankarskog poslovanja SVB bio neadekvatan. Nedostatak diversifikacije plasmana, uz nepovoljno delovanje politike Federalnih rezervi u pravcu podizanja kamatnih stopa u borbi sa rastućom inflacijom rezultovalo je neadekvatnom likvidnošću i nesolventnošću banke. Nisu uspeli da se prilagode novonastalim promenama na finansijskom tržištu, niti da ih anticipiraju na pravi način. Preduslov dobre i održive inovacije jeste stabilan i održiv biznis model koji treba da bude adaptibilan na promene iz okruženja.
Drugo, diversifikacija klijenata je dodatno važno pravilo dugoročne uspešnosti svakog biznisa. SVB je bio veoma fokusiran na jednu tržišni segment, startap ekosistem, i kada je taj segment doživeo usporavanje rasta, izloženost banke rizicima postala je prevelika.
Dakle, važno je da razumemo da SVB nije doživela krah zbog svojih “inovativnih proizvoda” već usled nastajanja savršene oluje i poklapanja delovanja najrizičnijih faktora za njeno poslovanje.
Ovo za posledicu ima da su startapi kao nosioci inovacija ponovo postali reč koja se sa zadrškom pominje u korporativnom okruženju, posebno kada su banke u pitanju. Neizvesnost koju je afera SVB donela u krugove onih koji najčešće žele da “sačekaju i da vide (šta će biti)”, te da donose odluke kada su mirnije vode, dolazi u ne tako dobrom trenutku za svet inovacija u korporacijama.
Globalno, ali i na našem tržištu, sredina prošle decenije probudila je znatiželju kod korporacija na koje sve načine mogu da postanu deo sveta tehnoloških startapa kako bi lakše i brže došle do inovativnih tehnologija i rešenja za svoje interne potrebe, ali i potrebe svojih korisnika, i istovremeno podmladile i inovirale svoj brend i svoju kulturu. Korporacije su sponzorisale događaje na kojima su se okupljali startapi, okupljale su svoje zaposlene kako bi oseti duh kreativnosti i otkrili drugačiji način razmišljanja i rada, organizovali su se hakatoni, korporativni inkubatorski programi, ulagalo se u startape i bez specijalizovanih fondova za investiranje u ovakve kompanije.
Uvođenje startap načina razmišljanja i rada postaje omiljen alat za podmlađivanje korporativnih kultura i povećanje angažovanosti zaposlenih, ali bez ozbiljnije agende liderstva da se inovacijama unutar organizacije priđe na struktuiran i sistematičan način. Zaposleni otkrivaju metodologije kao što su Design Thinking, Lean Startup, Agile, ali bez značajnije mogućnosti primene u svakodnevnom radu.
A onda je došla pandemija korona virusa. Kompanije su se sve više okrenule sebi, naporima digitalizacije i inoviranju iznutra. Nove metodologije u posvećenim timovima sve intenzivnije počinju da žive i donose rezultate. Sporo, ali sigurno. Mišić inovacije počinje da se snažnije gradi i uvećava, iako je u okruženju koje je i dalje prilično tradicionalno i neagilno.
I baš u trenutku kada je bilo najpotrebnije da taj mišić nastavi da radi još jače, i kada su zreliji korporativni inovatori - sada mudriji za sva stečena iskustva i naučene lekcije - počeli ponovo da se okreću inovacijama iz eksternog okruženja i intenzivnijoj saradnji sa startapima, susreli su se sa smanjenim budžetima za ovu godinu, ali i dodatnoj neizvesnosti koji je pokrenuo SVB skandal.
Pitanje - šta dalje?
Postavlja se pitanje da li će korporativni svet ponovo da se intenzivnije okrene internim inovacijama i da organiči troškove i investicije u eksterne inovacije?
S obzirom na iskustvo u svetu korporativnih inovacija na domaćem tržištu u kome smo aktivni od 2016. godine i prilici da sagledamo neke trendove i faktore koji su ih oblikovali, smatramo da ovo nikada ne treba da bude dilema niti trade off pri ulaganjima u inovaciju. Inovacija u korporativnom svetu zahteva razvoj internih inovacionih kapaciteta i sposobnosti koji često imaju transformacione efekte po kulturu, ali i razvoj eksternih partnerstava i investicija kako bi se željeni rast postigao brže.
Kako biste bili uspešan inovator i gradili sposobnosti i mišiće za dugu tržišnu relevantnost, tretirajte inovaciju na sledeći način:
Vežite inovaciju i inovacione napore za strateške ciljeve i budite realistični u ostvarenju istih;
Obezbedite potrebne resurse kako biste ih postigli;
Uspostavite proces za sistematsko inoviranje;
Birajte uvek rezultat i ishod iznad procedure i procesa;
Kao lider, osnažite vaše zaposlene i rečima i delima;
Budite svesni promena i prilagođavajte im se.
A za sve vas koji sebe smatrate naprednim korporativnim inovatorima, naš glavni savet je: usredsredite se na proaktivni pristup inoviranju, umesto na reaktivni. Imajte na umu, da je svaka kriza šansa da se iskoriste nove prilike. Mnogi startapi usled opštih nepovoljnih okolnosti na finansijskim tržištima (smanjenih izvora finansiranja kako od strane formalnih tako i od strane neformalnih investitora) postaju povoljniji izvor talenata, prava intelektualne svojine, proizvoda koji počivaju na savremenim tehnologijama i na adekvatan način donose rešenja relevantna za tržište.
Možda John F. Kennedy nije bio najprecizniji kada je rekao da reč “kriza” počiva na dva suprostavljenja koncepta - opasnost i prilika, ali u uslovima krize važno je ostati svestan opasnosti i učiniti sve da se postignu pozitivni efekti. I kada vam mesec mart da limun, gledajte da od njega napravite dobru limunadu!
Autori: Sandra Nešić i Luka Prišunjak
